Magazin FRAUEN.WISSEN.LANDTECHNIK.

Frauen.Wissen.Landtechnik. :

Das Netzwerk wird dichter

Weibliche Führungskräfte trafen sich zum dritten Mal – Vorträge trafen ins Schwarze – Intensiver Gedankenaustausch zwischen Referenten und Unternehmerinnen

Frauen.Wissen.Landtechnik.: Das Netzwerk wird dichter

Über 90 Teilnehmer zählte die dritte FWL-Tagung.

Zweimal ist Wiederholung – dreimal eine Tradition. Wenn an dieser Volksweisheit etwas dran ist, dann ist der Kongress „Frauen.Wissen.Landtechnik.“ in diesem Jahr zur Tradition geworden. Über 90 Teilnehmerinnen zählte diese Veranstaltung, zu der das Großhandelsunternehmen Kramp und die Fachzeitschrift eilbote am 24. und 25. Januar wiederum in das Schlosshotel Bad Wilhelmshöhe in Kassel eingeladen hatten.

Die Resonanz der ersten beiden Tagungen war so positiv, dass die meisten Teilnehmerinnen eine jährliche Wiederholung dieser Plattform für weibliche Führungskräfte im Landmaschinenhandel befürwortet hatten. So kamen in diesem Jahr bereits drei Viertel der Anmeldungen von Wiederholerinnen, die Mitarbeiterinnen oder im Unternehmen tätige Töchter mitbrachten.

Im Mittelpunkt der Tagung standen diesmal die drei Vorträge „Mitarbeiter/innen fordern uns heraus“ von Helma Ostermayer, die anschließend als Moderaterin auch gekonnt durch das gesamte Programm führte.

Am zweiten Tag verabreichte Michael Sulzbach trocken anmutende Betriebswirtschaftslehre in leicht „verdaulicher“ Form anhand vieler Praxisbeispiele. Unter dem Thema „Wertsteigerung statt Wertverlust im Landmaschinenbetrieb“ machte er Berechnungen anhand konkreter Beispiele auf, die jede Unternehmerin nachvollziehen und auf den eigenen Betrieb übertragen konnte. Besonders als er auf das Thema „Stundenverrechnungssätze“ kam, hatte er eine kaum enden wollende Diskussion entfacht.

Last but not least punktete die schlagfertige „Redenstrafferin“ Katja Kerschgens mit ihrem pointierten Aktiv-Vortrag „Sprachlos? Nein danke!“ Sie ermutigte die Zuhörerinnen, sich gerade in kritischen Gesprächen selbstbewusst zu behaupten und zeigte, dass Schlagfertigkeit lernbar ist.

Neben dem Fachprogramm hat auch diese Veranstaltung wiederum dazu beigetragen, den Austausch zwischen den Berufskolleginnen zu fördern und neue Netzwerke zu bilden. Für die deutliche Mehrheit der Teilnehmerinnen steht dieser Termin für 2018 wieder auf der Agenda.

Die Diplom-Sozialpädagogin Helma Ostermayer brachte in ihrem Vortrag ein Personalthema mit und behauptete: „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordern uns heraus!“ Auch in kleineren Betrieben – so die These von Ostermayer – seien meistens nur ein, höchstens zwei Mitarbeiter „schwierig“. Zunächst sollten sich Vorgesetzte fragen, was genau denn die Herausforderung sei. Man müsse kritisch hinterfragen, ob nur man selbst mit diesem Mitarbeiter nicht klarkomme oder auch Kunden und Kollegen. Zur Analyse gehöre ferner, auf die Fragen „Was genau stört mich an dem Verhalten und in welchen Situationen, z.B. im Umgang mit Kunden und Kollegen? Stört mich mehr die Leistung oder stimmt eher die ‚Chemie‘ nicht? Habe ich meine Ziele und Erwartungen eindeutig kommuniziert?“ Diese Fragen seien zunächst selbstkritisch zu beantworten, so die Referentin.

Helma Ostermayer: Nach ihrem Beitrag zu Herausforderungen durch Mitarbeiter führte sie souverän durch das gesamte Programm.

Helma Ostermayer: Nach ihrem Beitrag zu Herausforderungen durch Mitarbeiter führte sie souverän durch das gesamte Programm.

Wer besitzt das Problem?

In aller Regel „besitzt“ die Führungskraft in solchen Fällen das Problem, zu lösen ist es indes nur gemeinsam. Auslöser sei besonders häufig die Angst vor Veränderung, die bis in die Resignation führe, so Ostermayer. Als Beispiel nannte sie den alt gedienten Landmaschinenmechaniker, den man unvorbereitet auf Elektronikschulungen schicken wolle. Hier empfahl sie dringend den offenen Austausch: „Abholen und überzeugen!“ Wichtig sei dabei, dem Mitarbeiter den Perspektivwechsel auch zu ermöglichen. Im Gespräch sollte auf das Wort ABER verzichtet werden, dies erzeuge nur Gegendruck. Man solle im Gespräch seine Unterstützung anbieten, wobei man immer ansprechbar für Fragen sein müsse. Als eine mögliche kurzfristige Maßnahme nannte die Referentin eine Umsetzung auf Probe.

In einer kleinen Typologie „schwieriger Mitarbeiter“ machte Ostermayer speziell den „Kritiker“, den „Unfehlbaren“, den „Gemütlichen“ und den „Rivalen“ aus. Jeder dieser Menschentypen könne durchaus Positives für die gemeinsame Arbeit erbringen. So sei der „Kritiker“ in der Regel sehr engagiert, man solle ihn auch ermutigen, weiterhin offen seine Meinung zu sagen. Man müsse ihn in der Konsequenz klar darum bitten, die Entscheidung des Vorgesetzten zu akzeptieren. Kritische Gespräche mit dem „Unfehlbaren“ fänden am sinnvollsten unter vier Augen statt, so die Referentin. Auf „WARUM“-Fragen sei dabei zu verzichten, da dieser Menschentyp sich schnell in die Enge getrieben fühle. Durch das Zugeben eigener Fehler könne man dem Gespräch zu einem schnelleren Ergebnis verhelfen, das beide Seiten befriedige.

Mit großer Vorsicht sei schließlich das Gespräch mit dem „Rivalen“ anzugehen. Dieser wolle den Machtkampf. Die klaren Empfehlungen von Helma Ostermayer: Nicht provozieren lassen und je nach Situation entweder ignorieren oder das Fehlverhalten des „Rivalen“ klar benennen. Dabei sind Erwartungen und Konsequenzen direkt zu äußern und strikt einzuhalten.

Michael Sulzbach: „Wir selbst brauchen Kennzahlen für die Steuerung, und auch der Banker will diese sehen – den Anteil verrechenbarer Stunden deutlich erhöhen!“

Michael Sulzbach: „Wir selbst brauchen Kennzahlen für die Steuerung, und auch der Banker will diese sehen – den Anteil verrechenbarer Stunden deutlich erhöhen!“

Katja Kerschgens: „Trumpfen durch Schlagfertigkeit – witzig, frech, geschickt, souverän oder auch angriffslustig!“

Katja Kerschgens: „Trumpfen durch Schlagfertigkeit – witzig, frech, geschickt, souverän oder auch angriffslustig!“

„Chef, ich will mehr Geld“

Auch auf die immer wiederkehrende Herausforderung von Gehaltsverhandlungen ging Ostermayer ein und konnte dem Publikum eine ganze Palette wichtiger Tipps und Anregungen mit auf den Weg geben. Grundsätzlich müsse die Bereitschaft erkennbar sein, bei guter Leistung auch mehr Geld zu zahlen. Die Beurteilung der Leistung müsse aber immer auch an objektiven Fakten festzumachen sein. Für die Verhandlung müsse genügend Zeit zur Verfügung stehen, Gespräche „zwischen Tür und Angel“ und vor wichtigen Terminen würden in der Regel kaum zu befriedigenden Ergebnissen führen. Als Grundlage diene die möglichst genaue Leistungsanalyse des Mitarbeiters. Bei der gemeinsamen Ermittlung müssten beide Seiten zu Wort kommen, interessant sei hierbei der Abgleich der Selbsteinschätzung mit dem eigenen Eindruck. Gemeinsame neue Ziele sollten daraus formuliert werden. Dass es in Gehaltsverhandlungen um viel Geld gehe, machte Ostermayer sehr deutlich: Erst ab acht Prozent Erhöhung trete auch ein wirklicher Motivationseffekt ein. Obergrenzen habe man sich vorab festzulegen und dabei das Gehaltsgefüge im Unternehmen im Blick zu behalten.

Aber es geht in den Verhandlungen nicht nur um Geld: Welche Aufgaben würde der Mitarbeiter gerne übernehmen, erhält er seiner Meinung nach für seine Leistungen ein angemessenes und posititves Feedback? Durch gezieltes Nachfragen läuft das Gespräch auf Augenhöhe ab, eine wichtige Voraussetzung für eine Win-Win-Lösung.

Mr. He, Entertainer und Verwandlungskünstler, sorgte für einen unterhaltsamen Übergang vom Fachprogramm in den späteren Abend.

Mr. He, Entertainer und Verwandlungskünstler, sorgte für einen unterhaltsamen Übergang vom Fachprogramm in den späteren Abend.

Wertsteigerung oder Wertverlust

Trockene Lehre lebendig serviert: Unter dem Thema „Wertsteigerung oder Wertverlust im Landmaschinenbetrieb“ nahm der Betriebswirtschaftler und Unternehmensberater Michael Sulzbach Risikofaktoren und Schwachstellen genau unter die Lupe. Mit seinem Vortrag ging er anschaulich und mit konkreten Zahlenbeispielen auf relevante Fragen ein, deren Beantwortung überlebenswichtig für jeden Betrieb sind.

„Das Prinzip ,linke Tasche, rechte Tasche‘ funktioniert nicht mehr“, so Sulzbach. „Wir selbst brauchen Kennzahlen für die Steuerung, und auch der Banker will diese Kennzahlen sehen. Der Filialdirektor der örtlichen Volksbank hat keine Entscheidungskompetenz mehr.“

Auf vier großen Feldern sind sauber ermittelte Kennzahlen notwendig: Zur Bilanzanalyse, zur Untersuchung der Unternehmensentwicklung, zur Frühwarnung und Planung sowie zur Unternehmsbewertung. Gerade der letzte Punkt hat sehr viel mit der Zukunftsbetrachtung zu tun. Beispiel Apple: Die letzte Bilanzsumme lag bei 160 Milliarden US-Dollar, der Börsenwert beträgt zur Zeit annähernd das Vierfache. Natürlich sind Börsenkurse auch eine Wette auf die Zukunft, spiegeln aber immer auch die Rentabilität eines Unternehmens wider.

So würde sich eine Eigenkapitalrendite von zehn Prozent zunächst gut anhören, bei näherer Betrachtung sei dies aber nicht ausreichend. Ein internationaler Landmaschinenhersteller hat seine zwölf größten Händler in Deutschland auf wichtige Kennzahlen untersuchen lassen. Der Verschuldungsgrad ergab im Mittel 336 %, das heißt auf 1 Euro Eigenkapital kamen im Schnitt 3,36 Euro Fremdkapital. Die Spannbreite lag zwischen 160 und 600 %, die EBIT-Marge 11,47 %. Die Eigenkapitalrendite dieser Spitzenhändler beträgt etwas über 15 Prozent. Dies, so Sulzbach, sei die Benchmark der Branche.

Carolin Wagner und Christine Fischer (l.), Fischer Landmaschinen: „Man nimmt viel mit nach Hause. In den Vorträgen finden wir uns selbst wieder.“

Carolin Wagner und Christine Fischer (l.), Fischer Landmaschinen: „Man nimmt viel mit nach Hause. In den Vorträgen finden wir uns selbst wieder.“

Geschäftswertbeitrag

Die Antwort auf die Frage: „Wieviel Wert habe ich mit meinem Unternehmen geschaffen?“ gibt der Geschäftswertbeitrag (GWB). Während die meisten Einflussgrößen auf diesen GWB konstant sind, wie z.B. Kapitalkosten und Vermögenswerte, sind wichtige Faktoren beeinflussbar. Hierzu gehören Umsatz, Umsatzkosten, Betriebskosten und Abschreibungen, die sich unmittelbar auf das Geschäftsergebnis auswirken. Und genau hier muss an den Stellschrauben gedreht werden, so der Rat des Referenten.

Während Umsatz und Materialkosten „ziemlich fixiert“ seien, könnten aber „tief hängende Früchte“ schnell geerntet werden. Energie, Versicherung und Leasingverträge sollten häufiger verhandelt werden, Banküberziehungszinsen müssten heute nicht mehr 12 Prozent kosten, hier seien 8,5 % durchaus möglich. Wenn diese Positionen alle sechs Monate überprüft würden, seien 20.000 bis 50.000 Euro schnell „geerntet“.

Besonders im Werkstattbereich seien laufend die Prozesse zu optimieren. Wenn heute eine Landmaschinenwerkstatt nur 60 Prozent der Stunden abrechnen könne, sei dies ein Alarmzeichen, vergleichsweise käme die Industrie auf 96 Prozent im Optimum. Die Frage müsse also lauten: „Wo sind die fehlenden 40 Prozent?“ Hier habe z.B. der Vertrieb an die Werkstatt zu zahlen, wenn Traktoren auslieferungsfertig gemacht würden.

Der Spruch „das haben wir schon immer so gemacht“ sei gänzlich kontraproduktiv. Prozesse seien wie ein Busch, den man ständig zurückschneiden muss. Bei konsequenter Herangehensweise seien 25 % Effizienzsteigerung zu erreichen.

Um Leistungen gewinnbringend zu verrechnen, bedarf es großer Transparenz. Ohne Transparenz könne es auch keine Wertschätzung der Dienstleistung in der Werkstatt geben, so Sulzbach: „Wenn der Service passt, ist der Landwirt auch bereit 70 Euro für die Stunde zu zahlen.“

Heidi Heim aus der Nähe von St. Gallen (Schweiz): „Die siebeneinhalbstündige Anreise hat sich gelohnt.“

Heidi Heim aus der Nähe von St. Gallen (Schweiz): „Die siebeneinhalbstündige Anreise hat sich gelohnt.“

Geschäftsprozesse

Abschließend warb Sulzbach dafür, möglichst viele Arbeiten und Arbeitsschritte im Unternehmen in „Geschäftsprozesse“ zu definieren. Hierfür sind zunächst sechs Fragen zu beantworten: Kann eine Aufgabe weitestgehend standardisiert werden? Lassen sich die Aufgaben in eine zeitliche und logische Reihenfolge bringen? Ist eine Arbeit weitgehend frei von kreativen Handlungen? Können einzelne Arbeitsschritte klar voneinander abgegrenzt werden? Wird der Prozess regelmäßig wiederholt? Wird häufig vom Prozess abgewichen?

Die klare Beantwortung und Definition kann der Startpunkt für das Geschäftsprozessmanagement sein. Auch kleinere Landmaschinenbetriebe könnten davon profitieren – die Abläufe würden strukturierter, schneller und letztlich damit effizienter.

In dem kurzweiligen Vortrag „Sprachlos? – Nein danke!“ der Rhetoriktrainerin Katja Kerschgens konnten die Damen erfahren, mit welchen Schlagfertigkeitstechniken und -strategien sie in Gesprächen oder auch nur kurzen Diskussionen erfolgreich punkten können.

Hahn im Korb: Mr. He mit Fangemeinde.

Hahn im Korb: Mr. He mit Fangemeinde.

Sprachlos? – Nein danke!

Frauen, so die Referentin, würden eher zu einer „indirekten“ Kommunikation tendieren. Dies würde dem Gespräch zwar eine persönliche Note verleihen, berge aber im Geschäftsleben die große Gefahr von Missverständnissen. Kerschgens: „Kommunizieren Sie direkt, frieren Sie Ihr Lächeln durchaus auch mal ein – bei Männern nennt man das ,Pokerface‘.“

Eine besonders wirksame Waffe im Gesprächsduell ist Schlagfertigkeit. Diese Kunst ist nicht angeboren, sondern erlernbar. Hinter jeder schlagfertigen Antwort steckt eine Technik, die meist völlig unbewusst angewandt wird. Wer sich die Mechanismen der Schlagfertigkeit bewusst macht, kann eine neue Sprache sprechen und findet die Erwiderung, die der „Angreifer“ verdient hat. Ob witzig, frech, geschickt, souverän oder auch angriffslustig – das Wort setzt sich zusammen aus „Schlag“ und „Fertigkeit“. Die Fertigkeit besteht auch darin, in wenigen Sekunden zu kontern. Begleitet werden sollte dieses verbale Duell von einer klaren und bestimmten Körpersprache. Gerade Haltung, Augenkontakt während des Gesprächs halten, mit lauter und kräftiger Stimme sprechen. Auch um Zeit zu gewinnen, sind Rückfragen in einem schwierigen Gespräch ein taktisches Mittel. „Was meinst Du mit ... ?“, „Was verstehen Sie unter ... ?“ oder – meistens schwierig für den Gesprächspartner – „Was schlagen Sie vor?“

Die Referentin konnte ihren Zuhörerinnen noch viele weitere praktische Tipps mit auf den Weg geben, wie die Gesprächsstrategie wirkungsvoll umgesetzt wird:

■ Unerwartet zustimmen („Ja, stimmt.“ „Gut beobachtet.“)

■ Übertrieben zustimmen („Sie müssen erstmal ... sehen!“)

■ Glasklar richtigstellen („Das ist falsch.“ „Im Gegenteil.“)

■ Übergeordnetes Ziel formulieren („Das ist doch nicht das Entscheidende.“)

Der Rat der Trainerin: „Versuchen Sie ein Spiel daraus zu machen. In Ihrem Kopf muss es sich gut anfühlen!“


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